Этот показатель — средняя «ценность сотрудника». Если отмечать его еженедельно, вы сразу увидите, легко ли бизнесу (и бизнесмену) «дышится», или он не может наскрести на элементарное выживание.
Цифры оборота вам ничего не скажут. Цифра прибыли тоже не несет никакой информации.
Для приблизительного, но достаточно точного расчета маржи вы отнимаете от валового дохода вашего предприятия (за неделю!) так называемые «чужие деньги» - стоимость сырья, налоги, лицензионные отчисления и комиссии посредникам. Все остальные расходы (зарплата, аренда и т. д. являются частью маржи). По сути маржа — это «добавленная стоимость» или «торговая наценка». Навар. «Грязная» прибыль.
Маржу (ЗА НЕДЕЛЮ!) вы делите на количество сотрудников согласно штатному расписанию (без учета сдельщиков, если они вошли в «чужие деньги»).
Уровни НЕДЕЛЬНОГО показателя статистики «ценности сотрудника» в связи с благосостоянием компании в рублях (приблизительно):
(курс доллара на момент написания примерно 60 рублей)
0 — 5000 рублей. Уровень неспособности выживать. Бомжеуровень.
5000 — 15000 рублей. Уровень неплатежеспособности. Денег ни на что не хватает. Вторая ступень бомжеуровня. Прямая угроза потери бизнеса. Нужно срочно искать новые маркетинговые ходы и устранять ошибки, приводящие к потерям.
15000 — 35000 рублей. Уровень угрозы выживания. Верхняя граница бомжеуровня. Денег хватает лишь при условии жесткой экономии. Зарплаты низкие. На продвижение денег не хватает. О фондах на развитие говорить не приходится.
35000 — 65000 рублей. Уровень трудного выживания. Долги (если они есть) отдаются медленно, остаётся угроза неплатежеспособности при неблагоприятных внешних обстоятельствах. Зарплаты невысокие. Фонды компании не проедаются, но и не растут. Приоритетное направление развития — маркетинг.
65 000 — 95 000 рублей. Уровень сносного существования. Компания может позволить себе вести продвижение и гасить долги. Может формировать фонды и вести финансовое планирование, управляя текущей деятельностью. Возможность выделять минимальные средства на развитие. Компания может позволить себе платить зарплату сотрудникам в рамках рынка труда. Руководители чувствуют себя стесненными в средствах. Следует развивать маркетинговые успехи и наращивать работу по маркетингу. Большой нереализованный потенциал.
95000 — 150000 рублей. Уровень хорошего выживания. Компании хватает средств на развитие производства/предоставления услуг, на выплаты долгов (или формирование резервов) и на продвижение. На таком уровне можно продолжать существовать долго, если увеличивать количество сотрудников и при этом не допускать снижения показателя «ценности сотрудника». Незначительные ошибки в финансовом планировании не нанесут непоправимого вреда. Следует сосредоточиться на реализации стратегических задач.
150000 — 350000 рублей. Уровень процветания. Владельцы компании задумываются об инвестициях. Компания может позволить себе накопить солидные резервы и приобретать собственность. Нельзя ослаблять успешные маркетинговые действия.
Более 350 000 рублей. Уровень Могущества. Лидер индустрии. Долги (если они ещё есть) отдаются легко и быстро. Инвестиции, развитие рынка и приобретение собственности становятся приоритетным направлением. Компания должна расширять территории, передавая опыт.⠀ ⠀ Это разделение условно, уровни плавно перетекают один в другой. Но приведенная шкала дает примерное представление о том, насколько руководству легко «дышится» при определенном уровне доходов в расчете на одного сотрудника.⠀ При многомиллионном обороте, этот показатель может быть беспощадно низким, что будет означать, что у собственника при повышенном уровне риска куча головной боли с персоналом, и низкие личные доходы.
И наоборот, при самых скромных оборотах, эффективность команды бывает так высока, что собственник маленькой фирмы смотрится королем на фоне хозяина целой розничной сети. Коучинг направлен на увеличение именно этого показателя в малом и среднем бизнесе. | 
